Debra E. Meyerson forschte seit den 1980er Jahren im Feld des »Organizational Behavior«, einer Forschungsdisziplin, die sich mit der Wechselwirkung menschlichen Handels, Denkens und Fühlens mit dem Wandel von Organisationen beschäftigt. In ihren Studien zu »Tempered Radicalism« beschäftigte sich Meyerson mit dem, was wir heute »Intrapreneurship« nennen – einer Art positiv konnotierter Abweichung von der ›Norm‹, die in institutionalisierten Settings (insb. Unternehmen) auf Innovation und Skalierung für gesellschaftlichen Wandel hinwirken kann.
Auf der Grundlage hunderter Interviews mit »Tempered Radicals« aus ganz verschiedenen Professionen stellt Meyerson fest:
Tempered Radicals exist at all levels in all kinds of organizations. Not only do they exist, but they persist and, to varying extents, succeed. Even if they don’t feel ›radical‹ or have an explicit agenda for change, countless people act as tempered radicals, at least over some portions of their careers and under certain circumstances (S. 18).
Nach Meyerson können »Intrapreneurs« als Mitarbeitende beschrieben werden, denen die Balance zwischen dem persönlichen Einsatz für die eigenen – von der hegemonialen Norm in ihren jeweiligen Organisationen abweichende (!) – Werte und Ideale auf der einen und der Anpassung an die institutionalisierten Settings, in denen sie agieren, auf der anderen Seite gelingt. Wie Tempered Radicals das bewerkstelligen und mit welchen Schwierigkeiten sie dabei umgehen müssen, sind die Fragen, denen sich Meyerson in »Rocking the Boat – How to Effect Change Without Making Trouble« zuwendet:
What is the right balance to strike? More generally, how do tempered radicals navigate the often murky organizational waters to pursue their ideals while fitting in enough to succeed? How do they successfully rock the organizational boat without falling out (S. 8)?
Strategien für Intrapreneus
In ihren Studien arbeitete Meyerson fünf Strategien heraus, die sich auf einem Kontinuum zwischen den Handlungs- und Verhaltensweisen Einzelner bis zur Organisation gemeinschaftlicher Aktionen verteilen lassen.
The spectrum varies along two primary dimensions. First, it speaks to the immediate scope of impact of a tempered radical’s action. At the far left, only the individual actor and a few people in his or her immediate presence are likely to be directly affected by the action. At the opposite end of the spectrum, tempered radical’s actions are meant to provoke broader learning and change. At the far left, the action is invisible or nearly so and therefore provokes little opposition; at the far right the action is very public and is more likely to encouter resistance (S. 8).
Die Darstellungen Meyersons zu diesen fünf Strategien sind sehr reichhaltig, differenziert und mit zahlreichen Geschichten anschaulich illustriert. Es lohnt sich, den Hauptteil des Buches genau zu lesen. Im Folgenden fasse ich die Strategien, Taktiken und Beispiele nur selektiv und sehr ›freihändig‹ zusammen.
Stiller Widerstand
In institutionellen Settings, in denen offener Widerstand die Mitgliedschaft in der Organisation zu gefährden droht, kann der Weg des stillen Widerstands sinnvoll sein. Wenngleich hier die Abweichungen von der Norm ›nur‹ über Stilmittel zum Ausdruck gebracht werden, zeitigt die Strategie des stillen Widerstands doch einige Wirkung: Über die Sprache – geschrieben oder gesprochen – lassen sich Themen beispielsweise anders framen und über alternative Kleidungs- und Dekorationsstile individuelle Freiheiten betonen.
In Angriff genommen werden mit der Strategie des stillen Widerstands die ungeschriebenen Gesetze der informalen Seite einer Organisation – Gesetze also, die sich brechen lassen, ohne ein formales Konditionalprogramm (Wenn-Dann-Regel) auszulösen, das die eigene Mitgliedschaft gefährdet, wie es vielleicht Diebstahl tut (zu den drei Seiten einer Organisation siehe Kühl 2011: 89ff; zu Konditionalprogrammen siehe ebd. 103f.).
Doch auch wenn es ›nur‹ um Stilbrüche geht, ist der stille Widerstand nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Ungeschriebene Gesetze entfalten in Organisationen durchaus mächtige Kräfte, die zur Konformität zwingen. Meyerson weist deshalb explizit auf die psycho-sozialen Implikationen dieser Strategie hin. Grundlegend für den stillen Widerstand ist ihr zufolge die Aufrechterhaltung eines positiven Selbst-Bildes.
Gelegentliche Konfrontation
Wenn unterschiedliche Menschen miteinander arbeiten, sind persönliche Konflikte nicht zu vermeiden. In institutionalisierten Settings werden sie üblicher Weise über Hierarchien und Zuständigkeiten verhandelt. Die Strategie der gelegentlichen Konfrontation setzt hier an – nicht in dem Sinne, dass Streit vom Zaun gebrochen, sondern in dem, dass Konflikthemen gekonnt angesprochen werden.
It is crucial to make clear that most conflicts are not created by tempered radicals; but tempered radicals are often the ones who speak ›truth‹ and raise issues that have been suppressed (S. 76).
Meyerson beschreibt unterschiedliche Taktiken, die Tempered Radicals hierfür situativ nutzen – von der Unterbrechung des Redeflusses, über die konkrete Bezeichnung des Konfliktes bis zur zeitlichen Verschiebung der Diskussion darüber (S. 61f.). In einem früheren Artikel zu »Radical Change, the Quiet Way« fasst sie diese Taktiken anschaulich als »Verbal Jujitsu« – einem rhetorischen Dreh, bei dem eine Aussage auf ihre Quelle zurückgeworfen wird– zusammen.
»Verbal Jujitsu«
Tom Novak, an openly gay executive who worked in the San Francisco offices of a large financial services institution, […] and his colleagues began seating themselves around a table for a meeting in a senior executive’s large office. The conversation briefly turned to the topic of the upcoming Gay Freedom Day parade and to so-called gay lifestyle in general. Joe, a colleague, said loudly, »I can appreciate that some people choose a gay lifestyle. I just don’t understand why they have to flaunt it in people’s faces.«
Stung, Tom was tempted to keep his mouth shut and absorb the injury, but that would have left him resentful and angry. […] Instead, he countered Joe with an altered version of Joe’s own argument, saying calmly, »I know what you mean, Joe. I’m just wondering about that big picture of your wife on your desk. There’s nothing wrong with being straight, but it seems that you are the one announcing your sexuality.«
Systemisches Verhandeln
Oft wurzeln Konflikte, die persönlich scheinen, tiefer im System. Sie haben nicht selten mit den mentalen Modellen (Peter M. Senge) oder den – auch architektonischen – Strukturen von Organisationen zu tun. Die Strategie des systemischen Verhandelns setzt entsprechend ähnlich wie die der gelegentlichen Konfrontation bei Konflikten an, verhandelt diese aber nicht situativ sondern versucht an die Wurzel zu gehen.
One of the most important ways tempered radicals make a difference is by transforming problems that seems personal and local into issuses with broader and more complex implications (S. 99).
Meyerson beschreibt hierfür vier Ansätze, die den akuten Konflikt abkühlen und helfen, systemisch wirkende Lösungen zu finden (S. 80):
- »Stepping back«: Um einen Überblick über die Tragweite von Konflikten zu erlangen, ist ein Schritt zurück zu gehen eine gute Option. Sie gibt Zeit, die Situation gründlich zu analysieren und über ihre ›wahren‹ Gründe nachzudenken.
- »Looking inward«: Um sich seiner eigenen Motive und Ängste bewusst zu werden, hilft auch der Blick nach ›innen‹. Eine Nacht oder zwei über die Sache zu schlafen, hilft bekanntlich Wunder, um sich sein ›echtes‹ Anliegen (wieder) ins Bewusstsein zu rufen.
- »Taking stock of the other person’s interests«: Um Konflikte konstruktiv und im Sinne der eigenen Anliegen zu lösen, ist es wichtig, sich die Interessen und Wünsche des jeweiligen Gegenübers zu vergegenwärtigen. Auf dieser Grundlage lassen sich ›goldene Brücken‹ in eine für beide Seiten positive Zukunft bauen.
- »Using third parties«: Um möglichst viele Informationen über die Wurzeln des Konfliktes zu bekommen und das größere Ganze besser zu verstehen, ist es sinnvoll, sich an Dritte zu wenden. Sie können die Situation ›von außen‹ betrachten oder – wie es im Coaching üblich ist – (Denk-) Räume für die Exploration öffnen.
Skalieren kleiner Erfolge
Im Arbeitsalltag ergeben sich dann und wann kleine Gelegenheiten für systemische Veränderungen: Der Nudge, die Standardeinstellung der Drucker auf Duplex zu stellen, ist hierfür ein gutes Beispiel aus der IT. Mit einem kleinen Dreh wird massenhaft Papier gespart. Wer in der Lage ist, solche Gelegenheiten zu nutzen, kann mit der Strategie der Skalierung kleiner Erfolge wirklich großes bewirken.
It is a conscious strategy for living in line with values and effecting change without directly confronting the system in an open and aggressive manner (S. 102f.)
Was es zunächst für kleine Erfolge braucht, beschreibt Meyerson (S. 106ff.) in fünf zentralen Punkten:
- »Maintain a ›blurry vision‹«: Grundlegend ist, ein eigenes Anliegen zu formulieren, das den Weg zum Ziel – ja sogar das Ziel selbst – nur grob umreißt. Das ermöglicht Flexibilität.
- »Create opportunities in the details«: Der Teufel liegt, wie man sagt, im Detail – im Detail alltäglicher Routinen – den besten Hebelpunkten für systemische Veränderung.
- »Challenge your sense of organizational tolerance«: Das ›organizational immune system‹, lässt sich mit kleinen Innovations-Dosen über die Zeit desensibilisieren.
- »Scope and time your challenges wisely«: Auch kleine Gelegenheiten für systemische Veränderungen sind rar gesät. Kämpfe keine Kämpfe, die sich nicht gewinnen lassen!
- »Design small wins to generate learning«: Kleine Gelegenheiten bieten manchmal große Lernchancen. Beobachte genau die auch nicht intendierten Nebenfolgen kleiner Veränderungen.
Daran anschließend zeigt Meyerson (S. 110ff.), wie sich mit der richtigen Sprache und guten Geschichten diese kleinen Erfolge innerhalb von Organisationen skalieren lassen. Kurz zusammengefasst: Nicht die (überschaubare) Wirkung kleiner Erfolge sollte erzählt werden sondern ihr Skalierungspotential.
Gemeinsame Aktionen organisieren
Kleinere Gruppen und ›Cliquen‹ sind in Organisationen an der Tagesordnung. Sie sprechen in der Regel die Bedürfnisse an, die von der formalen Seite der Organisation nicht adressiert werden (vgl. Luhmann 2016: 16). Solcherlei informale Netzwerke sind durchaus wirkmächtig. Sie bilden einen wesentlichen Teil des ›organizational immune system‹, das zum Zweck hat, unsinnige Veränderung zu verhindern. Mit der Strategie der Organisation gemeinsamer Aktionen können Tempered Radicals versuchen, dies umzukehren und Netzwerke für positiven Wandel zu mobilisieren.
It stands to reason that people can drive large-scale immediate change more effectively by working in concert with others toward a common goal, particulary when they do not have formal authority or mandate the desired change (S. 123).
Was es nach Meyerson für die Organisation gemeinsamer Aktionen braucht, sind gute Gelegenheiten (»threads or opportunities«), potentiell nutzbare Strukturen und ein geeignetes Framing (S. 136f.). Insofern gemeinsame Aktionen abseits von Hierarchien und Zuständigkeiten organisiert werden, sind für diese Strategie die Grundsätze des ›Lateral Leadership‹ von zentraler Bedeutung: Es geht um ›Verführen statt Verpflichten‹, um motivierendes Feedback, um persönliches Wachstum und um gegenseitiges Vertrauen.
Hürden für Intrapreneus
Wenn Intrapreneurs auf der Grundlage ihrer persönlichen, von der ›Norm‹ abweichenden, Werte und Ideale strategisch agieren, um abseits von Hierarchie und Zuständigkeit Wandel in Organisationen zu bewirken, kann es nicht überraschen, dass sie auch einen persönlichen Preis für ihr Engagement zu bezahlen haben:
Plenty of tempered radicals express their different selfs, resist expectations, and challenge prevailing practices ony to find themselfs without a job or last in line for promotion (S. 143).
Kurz: Intrapreneurship ist kein Karrierebooster oder ein sonderlich bequemer Weg durch das Berufsleben. Viele der Tempered Radicals, die Meyerson befragte, berichteten von Ängsten, Schuldgefühlen und Einsamkeit, von Vorwürfen der Heuchelei und langwierigen Balanceakten, von Reputationsschäden, Frustration und (manchmal auch) Burnout (S. 143ff.). Was sie im Job hält, ist einerseits ihre Leistungsfähigkeit und andererseits ihre Überzeugung davon, am richtigen Platz zu sein, um im Sinne ihrer Werte und Ideale wirken zu können.
Für die kritische Prüfung dieser Überzeugung formuliert Meyerson abschließend neun Fragen in drei verschiedenen Kategorien (S. 160):
Kulturelle und subkulturelle Unterstützungspotentiale
- Wie groß ist der Unterschied zwischen deinen und den ›normalen‹ Werten und Idealen, die du verändern willst?
- Gibt es Communities (»subcultures«), die deine Werte und Ideale mittragen oder unterstützen?
- Welche Kosten hast du zu zahlen, wenn du dich nicht konform zu den ›normalen‹ Werten und Idealen verhältst?
Demographische Zusammensetzung (in Relation zur Größe der Organisation)
- Wie viele Menschen sind wie du in deiner Organisation?
- Wie viele Menschen sind wie du in deinem Arbeitskontext?
- Wie viele Menschen sind wie du in Führungsverantwortung?
Organisationskulturelle Legitimität
- Wie legitim sind deine Themen in deinem Umfeld (Organisation / Arbeitskontext)?
- Passen die alltäglichen Verlautbarungen in deinem Umfeld zur täglichen Praxis?
- Wie sicher fühlst du dich, über deine Themen zu sprechen und Probleme zu benennen?
Fazit: Innovation & Skalierung kommt von innen
Gleichwohl Debra Meyersons »Rocking the Boat« ohne die Anhänge zur Studie kaum 180 Seiten lang ist, habe ich doch einige Zeit daran gelesen. Einerseits, weil Meyersons Sprachstil für mich etwas ungewohnt war, andererseits, weil ich kreuz und quer immer wieder Hinweise auf die Aktualität der Inhalte entdeckte, mich darin vertiefte und dann wieder neu einsteigen musste. So habe ich mich beispielsweise recht intensiv mit der Bedeutung und Wirkung individueller und geteilter Anliegen (»Purpose«) für Innovation und Skalierung beschäftigt…
Mein zentrales Fazit aus »Rocking the Boat« allerdings betrifft die Frage ob sich Innovationen von außen in Organisationen tragen und dort skalieren lassen: Geneigte Leser!nnen meines Blogs werden es ahnen: Nein! Zumindest nicht im Sinne des »Tempered Radicalism« zur Organisationsentwicklung für mehr gesellschaftliche Wirkung (vgl. Seelos/Mair 2017).
Sowohl die Entwicklung eigener als auch die Skalierung externer Neuerungen sind Innovationsprozesse mit allen dazugehörigen Unsicherheiten und Widerständen. Das ›organizational immune system‹ habe ich hier mehrfach angesprochen. Die genannten Strategien, die Intrapreneurs für derartige Prozesse verfolgen können, sind durchaus wirksam, haben allerdings ihren ›Preis‹. Und weil Intrapreneurs diesen Preis zu einem großen Teil selbst bezahlten müssen, stellt sich die Frage, warum sie sich auf irgendwelche Skalierungs-Abenteuer mit externen Playern einlassen sollten. Diese zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass sie nicht in die institutionellen Settings eingebunden und deshalb recht unsensibel gegenüber den Kosten sind, die solche Innovationsprozesse verursachen.
Zugegeben: Es gibt einige Beispiele für erfolgreiche Kooperationen, bei denen Innovationen für mehr gesellschaftliche Wirkung skaliert wurden. Und die sind auch toll! Viel mehr Beispiele gibt es allerdings für Innovationsprozesse innerhalb von Organisationen. Und das liegt eben daran, dass Intrapreneurs die Balance zwischen Konformität und Abweichung, Beständigkeit und Veränderung meistern und dadurch auch im Stande sind, die oft langwierigen Organisations- und Personalentwicklungsprozesse zu begleiten.
tl;dr: Innovation von innen lässt sich strategisch bewirken. Das aber hat seinen Preis, den Intrapreneurs zu zahlen bereit sein müssen.