{"id":3612,"date":"2018-12-29T15:21:45","date_gmt":"2018-12-29T14:21:45","guid":{"rendered":"https:\/\/hannes-jaehnert.de\/wordpress\/?p=3612"},"modified":"2018-12-29T15:21:45","modified_gmt":"2018-12-29T14:21:45","slug":"blick-ins-buch-innovation-scaling-for-impact","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hannes-jaehnert.de\/wordpress\/2018\/12\/29\/blick-ins-buch-innovation-scaling-for-impact\/","title":{"rendered":"Blick ins Buch: Innovation & Scaling for Impact"},"content":{"rendered":"\n

In the social sector, too many hopes rest on the shoulders of a heroic individual as innovators and leader. But impact requires organizations, not individuals (Seelos\/Mair 2017: 220).<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n

Johanna Mair<\/a> und Christian Seelos<\/a> lassen keinen Zweifel daran, dass soziale Innovation ein \u201eorganizational process\u201c<\/em> ist (ebd.). Es geht darum, verl\u00e4sslich wirken und Probleme nachhaltig aus der Welt schaffen zu k\u00f6nnen. Es geht darum, positiven Wandel zu gestalten. Es geht um Scheitern und es geht um Lernen. Harte Arbeit, die f\u00fcr sich genommen wenig sexy ist. <\/p>\n\n\n

Soziale Innovation: unsicheres Terrain<\/strong><\/h2>\n\n\n

It seems that anything that appears novel or surprising is called an innovation, even if the act of creating it, was not innovative and did not involve any significant risk or uncertainty (Seelos\/Mair 2017: 18).<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n

Dass heute alles M\u00f6gliche als \u201ainnovativ\u2018 bezeichnet wird, was irgendwie neu und anders ist, hat wohl damit zu tun, dass die Innovationsforschung stark fragmentiert, wenig theoretisch fundiert und ungen\u00fcgend empirisch validiert ist (Seelos\/Mair 2017: 20). Zur Kl\u00e4rung dessen, was Seelos und Mair als soziale Innovation verstehen, unterscheiden sie zun\u00e4chst Ma\u00dfnahmen, die im Rahmen einer \u201eimpact-creation logic\u201c <\/em>voraussagbare Wirkungen erzielen, von Expermienten, deren Ausgang unsicher ist. Erstere ordnen sie der \u201egreen zone\u201c <\/em>zweitere der \u201ered zone\u201c <\/em>einer Organisation zu. <\/p>\n\n\n

Uncertainty [\u2026] refers to a lack of knowledge sufficient for creating expected positiv impact from organizational action. Innovation thus refers to actions outside an established impact-creation logic (Seelos\/Mair 2017: 23).<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n

Innovation ist in diesem Sinne also immer risikoreich, weil dabei au\u00dferhalb einer etablierten Wirkungslogik Neues hervorgebracht wird, von dem man nicht viel wissen kann. Seelos und Mair erl\u00e4utern in diesem Zusammenhang drei Dimensionen organisationalen Wissens, das je nach Verortung der Ma\u00dfnahmen in der \u201egreen\u201c <\/em>oder \u201ered zone\u201c <\/em>vorhanden ist oder nicht (2017: 23ff, Zitat: S. 30): <\/p>\n\n\n

 (1) knowledge about the nature of the problems and needs that an organization caters to in a particular space or environment and the likelihood that solutions will be adopted by those in need, <\/em><\/p>

(2) knowledge that accumulates as resources (for exemple, trained staff) and capabilities (the thinks that an organization does really well) as the basis for enacting effective solutions and understanding the likelihood and properties of unintended consequences of solutions, and <\/em><\/p>

(3) knowledge and clarity about its core values and identity that is formaized as a clearly understood mission, as well as knowledge formalized into a long-term strategy around concrete objectives and priorities and a managerial infrastructure such as particular organisational structures and processes.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n

Es d\u00fcrfte bis hier her offenkundig geworden sein, dass das Problem im Prozess sozialer Innovation das damit verbundene Risiko ist. Unsicheres Terrain \u2013 Neuland \u2013 liegt in der Regel au\u00dferhalb unserer Komfort-Zone. Vorschl\u00e4ge, sich aktiv dorthin zu begeben, rufen zuweilen heftige Abwehrreaktionen hervor. Diese zu \u00fcberwinden, um \u00fcberhaupt die mit den Unsicherheiten verbundenen Risiken minimieren zu k\u00f6nnen, erfordert Investitionen, die nicht allein mit Geld zu tun haben. <\/p>\n\n\n

Innovationspathologien: organisationaler Widerstand<\/strong><\/h2>\n\n\n

Because of the uncertainties of red zone ideas, innovation is risky. Innovation rarely produces expected outcomes. Setbacks and failtures are frequent. Political resouces, such as relational power and influence, need to be invested to make shure that an idea receives the attention<\/em> of decision makers and to protect the innovation from the organisation\u2018s immune system (Seelos\/Mair 2017: 42f.).<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n

Die Widerst\u00e4nde, die sich gegen soziale Innovationen in Organisationen formieren, \u00e4u\u00dfern sich nicht selten in Phrasen wie \u201eDas haben wir noch nie so gemacht!\u201c Oder: \u201eDaf\u00fcr fehlen uns die Ressourcen.\u201c Im Prozess sozialer Innovation, den Seelos und Mair (2017: 45) mit \u201eIdeas\u201c<\/em>, \u201ePiloting\u201c <\/em>und \u201eScaling\u201c <\/em>grob zusammenfassen, f\u00fchrt das zu unterschiedlichen Pathologien, die es n\u00e4her in Augenschein zu nehmen gilt: <\/p>\n\n\n

Phase I: Ideenfindung: <\/strong>Es ist nat\u00fcrlich eine wichtige und gute Sache, kreative Ideen zu haben. Seelos und Mair (2017: 46) weisen allerdings darauf hin, dass in Organisationen das Finden dieser Ideen so eine Sache ist. Es geht dabei schlie\u00dflich um die Auswahl \u201aguter\u2018 Ideen und also die Frage ihrer Bewertung. Und das ist oft auch eine Frage der Hierarchie, der \u201ah\u00f6chst besoldeten Meinung\u2018. <\/p>\n\n\n