Von der VUCA-Welt haben die meisten schon geh\u00f6rt. Seit ein paar Jahren wird das alte Milit\u00e4r-Akronym f\u00fcr volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Situationen vor allem genutzt, um darauf hinzuweisen, dass lineares \u2013 schnelles, einfaches \u2013 Denken heute allein nicht mehr funktioniert. Und das soll besonders im Management gelten. Eben da aber kann man allenthalben genau das Gegenteil beobachten: Die ach so hohe Komplexit\u00e4t wird auf ziemlich einfache Faustregeln reduziert, Unsicherheiten durch detaillierte Planung vermieden und Mehrdeutigkeiten einfach ausgeblendet. Aber weil das so nat\u00fcrlich nicht funktioniert, weil man mit Faustregeln ziemlich oft daneben liegt, weil \u00fcberall \u201eSchwarze Schw\u00e4ne\u201c lauern, die frech die Planung kreuzen, und weil nicht hinsehen eben auch keine L\u00f6sung ist, erscheint die Welt doch ziemlich volatil und das VUCA-Akronym passt doch wieder.<\/p>\n\n\n\n
Soweit das Intro zum einfachen, auf eine schn\u00f6de Mode reduzierte, Verst\u00e4ndnis der VUCA-Welt. Dabei k\u00f6nnte man es durchaus belassen. Es macht ja zuweilen wirklich Sinn, Mode-Themen, wie VUCA eines ist, in das allt\u00e4gliche Erleben zu integrieren, ohne damit mehr anzufangen, als gelegentlich aus dem Bauch heraus mitzureden. Alternativ kann man sich aber nat\u00fcrlich auch fragen, was mit in der VUCA-Welt wichtiger wird, worauf es heute vielleicht etwas mehr ankommt als fr\u00fcher.<\/p>\n\n\n\n
Neulich, bei einem digitalen Netzwerktreffen des Compassorange-Schwarms<\/a>, haben wir das neue Buch von Martin A. Ciesielski und Thomas Schutz \u201eDigitale F\u00fchrung (nicht nur) in Krisenzeiten\u201c<\/a> diskutiert. Ciesielski und Schutz stellen darin dar, welche Kompetenzen im Management besonders ausgepr\u00e4gt sein sollten, wenn es um erfolgreiches digital Leadership geht. Kurz gesagt: Jede Menge! Das Buch loht sicher einen vertieften Blick. Was ich bei der Buchvorstellung aber besonders interessant fand war, dass Ciesielski und Schutz der VUCA-Welt etwas entgegengesetzt<\/em> haben.<\/p>\n\n\n\n Meine Haltung zu VUCA ist eigentlich die des Liebhabens: St\u00e4ndig passiert irgendwas spannendes, das in einer durchgeplanten Welt voller Eindeutigkeiten und funktionierender Faustregeln gar nicht denkbar w\u00e4re. F\u00fcr die Frage aber, worauf es beim Management in einer zunehmend digitalen Welt mehr ankommt als fr\u00fcher und an welchen Kompetenzen man mehr arbeiten sollte, finde ich den Gedanken des Anderen der VUCA-Welt ziemlich spannend.<\/p>\n\n\n\n In volatilen Situationen, die die VUCA-Welt kennzeichnen, fehlt die Orientierung. Wenn einst vielleicht Verfahren und Prozesse vorgeben konnten, was, wann, wie zu tun ist, grassieren heute oft Unklarheiten. Es gibt eben viele Wege, viele M\u00f6glichkeiten, aber nicht alle f\u00fchren zum selben Ziel. In Verbindung mit der so oft beschworenen Eigenverantwortung wird das zu einem handfesten Problem, wenn das Ziel gar nicht klar ist.<\/p>\n\n\n\n Das Andere der Volatilit\u00e4t ist die Vision \u2013 eine mehr oder minder konkrete Erz\u00e4hlung von dem, wie es sein sollte. Auf kurze Sicht nat\u00fcrlich k\u00f6nnen diese Visionen als SMARTe Ziele beschrieben werden: Eine Abendveranstaltung im n\u00e4chsten Sommer, die unter der Woche stattfindet und bei der sich zehn Projekte pr\u00e4sentieren, soll bitte so viel Spa\u00df machen, dass die G\u00e4ste bis Mitternacht bleiben.<\/em> Auf l\u00e4ngere Sicht freilich wird es zunehmend neblig: F\u00fcr eine enkeltaugliche Zukunft!<\/em><\/p>\n\n\n\n Die Unsicherheit dar\u00fcber, was, wann, wie zu tun ist, blockiert eigenverantwortliches Handeln. Verlangt werden deshalb oft abgestimmte Verfahren und Prozessen, in deren Rahmen sich sicher handeln l\u00e4sst. Das Problem daran: Verfahren und Prozesse neigen zur Erstarrung und unterminieren als abstrakter Kontext, f\u00fcr den niemand so wirklich etwas kann, jede Eigenverantwortung. (Das macht man hier halt so!<\/em>) Dieser \u201estahlharte K\u00e4fig\u201c (Max Weber) ist in einer sich rasant ver\u00e4ndernden Welt sicher kein brauchbares Anderes der Unsicherheit.<\/p>\n\n\n\n Vielmehr sind Erl\u00e4uterungen gefragt, was, wie und warum <\/em>passiert. Das Andere der Unsicherheit ist das Verstehen! Und das erz\u00e4hlende Erkl\u00e4ren (Storytelling) ist eine der wichtigsten Kompetenzen des digital Leadership. Dabei geht es sicher nicht um Weissagungen und auch nicht um retrospektives Sch\u00f6nreden. Es geht darum, dem abstrakten Kontext eine gestaltbare Form anzudichten<\/em>, darum, Verst\u00e4ndnis und Empathie f\u00fcr alle Beteiligten \u2013 auch f\u00fcr die im stahlharten K\u00e4fig (!) \u2013 zu wecken und realistische Szenarien zu zeichnen, die Handlungen mit ihren Konsequenzen in glaubhaften Zusammenhang bringen.<\/p>\n\n\n\n Schon seit dem Mittelalter \u2013 das zeigte Norbert Elias in seinem \u201eProzess der Zivilisation\u201c \u2013 nehmen die Interdependenzen, die Verflechtungen zwischen dem was passiert, weltweit zu. Heute ist die Welt l\u00e4ngst nicht mehr nur maschinengleich kompliziert<\/em>. Mit all ihren ineinander verflochtenen Netzwerken ist sie so komplex <\/em>geworden, dass oft gar nicht mehr zu sagen ist, welche Aktionen welche Reaktionen hervorrufen. Auch hiervor kann man in Ehrfurcht erstarren, die F\u00fc\u00dfe still und den Mund fest geschlossen halten.<\/p>\n\n\n\n Das Andere der Komplexit\u00e4t ist die Kommunikation \u2013 das st\u00e4ndige Bem\u00fchen um die M\u00f6glichkeit der Trennung von Mitteilung und Information im Moment des Verstehens<\/a> (Niklas Luhmann). Es geht nicht etwa nur um das Erz\u00e4hlen! Wer st\u00e4ndig auf dem Senden-Knopf steht, kann nicht zuh\u00f6ren und wird nicht begreifen, dass das Gegen\u00fcber in dem Mitteilungsbrei gar keine Information mehr findet. Es geht auch nicht nur um schweigendes Zuh\u00f6ren. Es geht um Anschlusskommunikation<\/em>, um wechselseitiges in Bewegung setzen <\/em>und also auch um Resonanz<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Die VUCA-Welt erscheint uns als permanentes Sowohl-Als-Auch. <\/em>In der Interaktion unter Anwesenden \u2013 hier einmal nur am Beispiel der K\u00f6rpersprache<\/a> \u2013 wird das ziemlich deutlich: Verschr\u00e4nkte Arme und Beine k\u00f6nnen zum Beispiel als Feindseligkeit interpretiert werden, obwohl sie gar nicht so gemeint sein m\u00fcssen. Genauso verh\u00e4lt es sich mit einem freundlichen L\u00e4cheln, das ebensogut rachseelige Genugtuung wie echte Zugewandtheit bedeuten kann. Da die kommunikativen Codes in verschiedenen Netzwerken stark variieren, ist wendig-tastendes \u2013 agiles \u2013 Vorgehen in mehrdeutigen Situationen sehr sinnvoll.<\/p>\n\n\n\n Das Andere der Ambiguit\u00e4t ist die Agilit\u00e4t \u2013 auch ein bisschen ein Modewort, in dem Vision, Verstehen und Kommunikation zusammenlaufen. Agile Frameworks wie SCRUM<\/a> allerdings zielen nicht nur auf die Interaktion und Kommunikation unter anwesenden Personen, sondern auch auf die Interaktion mit Dingen. Es wird mit Prototypen gearbeitet, die in der Richtung einer mehr oder minder klaren Vision und entlang der Kundenw\u00fcnsche st\u00e4ndig verbessert werden.<\/p>\n\n\n\n Ein Management-Bereich, der seit jeher mehr mit Visionen und erz\u00e4hlendem Erkl\u00e4ren als vorgesetzten Zielen und starren Prozessen arbeiten muss, ist der des Freiwilligen-Managements. Ohne die attraktive Erz\u00e4hlung einer Welt, wie sie sein sollte, kommt das Freiwilligen-Management nur schwer aus. Denn einerseits l\u00e4sst sich b\u00fcrgerschaftliches Engagement und Ehrenamt nicht so einfach einkaufen<\/em>, andererseits geht es beim Freiwilligen-Management immer auch um Organisationsentwicklung und also auch um den Umgang mit Komplexit\u00e4t in mithin h\u00f6chst widerspr\u00fcchlichen Situationen.<\/p>\n\n\n\nVolatil <> Vision<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Uncertainty <> Understanding<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Complexity <> Communication<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Ambiguity <> Agility<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
VUCA im Freiwilligen-Management<\/strong><\/h2>\n\n\n\n