Neulich war ich eingeladen, bei einem Workshop des Deutschen Olympischen Sportbundes (DOSB) \u00fcber die \u201eBedeutung sozialer Innovationen in Nonprofit-Organisationen\u201c zu sprechen. Eine sch\u00f6ne Gelegenheit, die alten Grundlagen rauszukramen, ein bisschen in Erinnerungen zu schwelgen und mit neuen Erkenntnissen aus aktuellen Projekten aufzufrischen. Der Talk im Workshop war eher ein Gespr\u00e4ch, das ich hier etwas strukturierter darstellen will: Vom allgemeinen Verst\u00e4ndnis, dessen, worum es mir eigentlich geht, \u00fcber den Prozess und die vielen H\u00fcrden auf dem Weg, bis zu jenen, die es tun sollten, und die Taktiken, die daf\u00fcr n\u00fctzlich sind. Am Ende gibt\u2019s also auch ein paar praktische Beispiele.<\/p>\n\n\n\n
Nach meiner Beobachtung reagieren Organisationen \u2013 insbesondere etablierte \u2013 auf ver\u00e4nderte Anspr\u00fcche und Anforderungen aus ihrer Umwelt mit dem Anbau von Zust\u00e4ndigkeiten. Im Grunde versuchen sie damit die Komplexit\u00e4t der Umwelt im Inneren abzubilden. Gleichzeitig reduzieren sie diese Komplexit\u00e4t durch die Bildung alter und neuer Silos auf ein f\u00fcr die Mitglieder ertr\u00e4gliches Ma\u00df. Diese k\u00f6nnen so ihre Aufgaben effizient erf\u00fcllen, arbeiten effektiv aber eher an einander vorbei.<\/p>\n\n\n\n
Soweit es sich dabei um fachlich spezialisierte Arbeitsfelder handelt, ist das vielleicht nicht all zu schlimm. Die Arbeitsergebnisse lassen sich \u00fcber die Ebenen transportieren und entsprechend verwerten. Bedenklich finde ich aber, dass das h\u00e4ufig auch das Schicksal von Querschnittsthemen ist, die eigentlich \u2013 davon bin ich zumindest \u00fcberzeugt \u2013 auf ein ver\u00e4ndertes Wie<\/em> der Aggregation von Wissen und der Erbringung von Leistungen zielen sollten. Was n\u00fctzt es denn, \u00fcberspitzt formuliert, Querschnittsthemen wie Diversity oder Digitalisierung zu bearbeiten, wenn der Kollege im Nachbarb\u00fcro auf seiner Schreibmaschine das Gendersternchen nicht findet?<\/p>\n\n\n\n Machen wir uns nichts vor: Auch die Innovationsf\u00f6rderung kann ein solches Schicksal ereilen. Wenn sie sich bei ihren Projekten vor denen versteckt, die nicht zur Allianz der Willigen<\/em> geh\u00f6ren, wird sie sich vielleicht mit allerhand Leuchtturmprojekten gegen\u00fcber F\u00f6rdermittelgebern selbst legitimieren k\u00f6nnen, l\u00e4sst aber die gro\u00dfen Hebel f\u00fcr systemische Ver\u00e4nderung unangetastet. F\u00fcr die Organisation ist das (wie gesagt) zun\u00e4chst funktional \u2013 Wasch\u2018 mich aber mach\u2018 mich nicht nass! \u2013 aus meiner Sicht aber ziemliche Ressourcenverschwendung.<\/p>\n\n\n\n Wer \u00fcber soziale Innovation spricht, kommt nicht umhin zu sagen, was er oder sie damit meint. Nicht selten wird dann der alte Schumpeter rausgeholt und sein Dreischritt mit irgendwelchen Worten aus der Managementtheorie garniert. Da hei\u00dft es dann vielleicht, soziale Innovation sei die (Ko-)Kreation, Implementierung und Verbreitung von im jeweiligen Kontext neuer Produkte, Prozesse und\/oder Strukturen, zum Behuf der Bearbeitung sozialer Probleme<\/em>. Oder, wie es in der SI-Literatur beispielhaft formuliert wird:<\/p>\n\n\n\n Dinge m\u00f6glichst klar und eindeutig definieren zu k\u00f6nnen, ist nat\u00fcrlich nicht verkehrt. Man sollte schon wissen, worum es geht. Wissen hei\u00dft aber nicht, dass man st\u00e4ndig versuchen muss, den Pudding an die Wand zu nageln. Zumal er dadurch auch nicht besser schmeckt! Wusste schon Rilke:<\/p>\n\n\n\n Ich will immer warnen und wehren: Bleibt fern. \/ Die Dinge singen h\u00f6r\u2018 ich so gern. \/ Ihr r\u00fchrt sie an: sie sind starr und stumm. \/ Ihr bringt mir all die Dinge um.<\/p>\n(Rainer Maria Rilke<\/a>)<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Anstatt also lebendige Phantasie, Kreativit\u00e4t und Innovation mit dr\u00f6gen Definitionen abzut\u00f6ten, macht es meines Erachtens mehr Sinn, die Sache offener zu formulieren. Nicht um Beliebigkeit vorzuschwindeln, sondern eine blurry vision<\/em> davon zu vermitteln, was bei all dem rauskommen soll, woran es sich also lohnt gemeinsam zu arbeiten. Das k\u00f6nnen zum Beispiel Aussagen wie die diese sein:<\/p>\n\n\n\n Innovation ist der berechtigte Anlass f\u00fcr die Hoffnung, dass es besser wird. Dass es einen Fortschritt gibt, eine Perspektive.<\/p>\n(Wolf Lotter 2018: 19) <\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Neben den sechs \u201eInnovationspathologien\u201c, \u00fcber die ich an anderer Stelle hier im Blog schon ausf\u00fchrlich geschrieben<\/a> habe, ist f\u00fcr mich eine der zentralen Erkenntnisse aus der Studie \u201eInnovation and Scaling for Impact\u201c von Christian Seelos und Johanna Mair (2017) die zum \u201eorganizational immune system\u201c. Insbesondere in etablierten Nonprofits mit lang ge\u00fcbter Arbeitsteilung gilt in einem Satz:<\/p>\n\n\n\n Most ideas are bad ideas!<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Das soll nicht hei\u00dfen, dass man nicht Neues ausprobieren, ungewohnte Pfade nicht beschreiten oder gute Ideen nicht auch gegen Widerst\u00e4nde verfolgen sollte. Es hei\u00dft schlicht, dass die wenigsten Ideen sofort fliegen lernen. Die meisten werden aus (mehr oder weniger) guten Gr\u00fcnden aussortiert und landen \u2013 im besten Falle \u2013 in der Peripherie der Organisation, in der Ecke mit den Leuchtturmprojekten. Manchmal ist die Zeit nat\u00fcrlich einfach noch nicht reif und man kann das Konzept Jahre sp\u00e4ter wieder aus der Schublade holen \u2013 es hei\u00dft ja nicht umsonst: Jede Idee hat ihre Zeit. <\/em>Die Strategie aber, einfach immer neue Experimente zu starten und dabei zu hoffen, dass das eine oder andere PS schon irgendwie irgendwann auf die Stra\u00dfe kommt, ist meiner Meinung nach ziemlich ineffektiv und kostspielig.<\/p>\n\n\n\n Wenn es darum geht, berechtigten Anlass f\u00fcr die Hoffnung auf Besserungzu stiften, halte ich es f\u00fcr viel sinnvoller (a) in dem Kontext zu agieren, in dem man noch am ehesten verstehen kann, was eigentlich das Problem ist, (dazu gleich mehr) und (b) von Anfang an daf\u00fcr Sorge zu tragen, dass die PS tats\u00e4chlich auch auf die Stra\u00dfe kommen, dass sich die gemeinsame Investition also lohnt. Das ist beileibe nicht einfach! Man kann sich anstrengen, wie man will, die meisten Ideen bleiben schlechte Ideen. Echten Impact \u2013 oder besser: erwartbare Outcomes \u2013 zu bewirken, braucht viel Zeit; den Mut, die eigenen Ideen immer wieder \u00fcber den Haufen zu werfen; die Geduld anderen, auch unbequemen Zeitgenossen, genau zuzuh\u00f6ren; und das Vertrauen, das eigene Baby auch aus der Hand geben zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Wenn es um die Implementierung von neuen L\u00f6sungen geht, die den direkten Wirkungskreis der Innovator!nnen verlassen sollen, ist ein genaues Problem- und Potentialverst\u00e4ndnis im jeweiligen Kontext von zentraler Bedeutung. Es ist einfach naiv anzunehmen, aus klugen Metabeobachtungen Schl\u00fcsse darauf ziehen zu k\u00f6nnen, was eigentlich das Problem ist und welche Potentiale tats\u00e4chlich vorhanden sind, um es effektiv angehen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Man mag nun einwerfen, dass Methoden wie die des Design-Thinking genau darauf abzielen, diese Probleme und Potentiale zu identifizieren. Und das stimmt sicher auch! Zumindest so lange, wie man sich nicht einbildet, ohne tiefere Systemkenntnis, allein auf der Grundlage von Interviews, Beobachtungen, Workshops und dergleichen, einen \u201ePoint of View\u201cformulieren zu k\u00f6nnen, von dem aus alles offensichtlich wird. \u00dcbersehen wird dabei n\u00e4mlich all zu leicht, dass jede Intervention (auch ein harmloses Gespr\u00e4ch beim Kaffee) unabsehbare Nebeneffekte zeitigt und das Problem- \/ Potentialverst\u00e4ndnis deshalb permanent aktualisiert werden muss.<\/p>\n\n\n\n Methodensets wie Design Thinking bieten im Sinne gegenseitigen Verst\u00e4ndnisses n\u00fctzliche Anl\u00e4sse zum Dialog und kreative Techniken der Dokumentation. Man kann damit zum Beispiel, um es mit Jeff Patton (2015) zu sagen, so etwas wie Urlaubsfotos aus der Zukunft<\/em> entwickeln, die das gemeinsame Ziel immer wieder vor Augen f\u00fchren und Anlass f\u00fcr hoffnungsfrohe Dialoge \u00fcber das Wie des gemeinsamen Weges bieten. Um das Moving Target <\/em>eines aktuellen Problem- \/ Potentialverst\u00e4ndnisses allerdings wirklich ins Auge fassen zu k\u00f6nnen, reicht das bei Weitem nicht aus. Es braucht hier Natives<\/em>, die tagt\u00e4glich Zugang zu den relevanten Informationen haben, st\u00e4ndig (nicht nur gelegentlich) beobachten k\u00f6nnen und f\u00fcr Themen der Ver\u00e4nderung ansprechbar sind. Es braucht Intrapreneurs.<\/p>\n\n\n\n Intrapreneurs \u2013 Menschen, die Debra Meyerson (2008) \u201eTempered Radicals\u201c nennt<\/a> \u2013 gibt es auf allen Ebenen in allen Organisationen. Es sind die Menschen, die gelegentlich die Extrameile gehen. Nicht, weil sie m\u00fcssen, sondern weil sie damit ein pers\u00f6nliches Anliegen, einen Purpose, verbinden und davon \u00fcberzeugt sind, dass die Organisation daf\u00fcr die richtigen Hebel bietet. Debra Meyerson hat in den 1980er und 90er Jahren solche Menschen studiert und f\u00fcnf Taktiken identifiziert, die sie regelm\u00e4\u00dfig einsetzen, um Ver\u00e4nderung zu bewirken:<\/p>\n\n\n\n Mit der Taktik des stillen Widerstands lassen sich individuelle Freiheiten betonen und alternative Framings in Anschlag bringen. Sneaker zu tragen, wo sonst Lackschuhe gehen, ist ein einfaches Beispiel. Etwas mehr advanced sind meme-artige Kommunikationsmittel, mit denen sich potentielle Allies zu erkennen geben. Im DRK hie\u00df es in einschl\u00e4gigen Kreisen <\/em>zum Beispiel: \u201eUm Verzeihung zu bitten, ist einfacher, als um Erlaubnis zu fragen.\u201c<\/p>\n\n\n\n Mit der Taktik gelegentlicher Konfrontation lassen sich vorhandene Konflikte thematisieren und entsprechende Reflexionsprozesse ansto\u00dfen. Kurz mal \u201eHalt\u201c zu sagen und zu fragen, ob dem Gegen\u00fcber eigentlich klar ist, was er oder sie da gerade gesagt hat, ist ein Beispiel. Wieder etwas mehr advanced ist das Verbal Jiu-Jitsu. Hier wird der Schwung eines verbalen Angriffs oder eine Blockade genutzt, um ihn zur\u00fcckzuwerfen. Als ich vor ein paar Monaten einem Kollegen erkl\u00e4rte, warum etwas so sei, wie es eben sei, erwiderte er wirkungsorientiert: \u201eHannes, deine Hinleitung kann ich gut nachvollziehen. Das Ergebnis muss aber ein anderes sein.\u201c <\/p>\n\n\n\n Mit der Taktik des systemischen Verhandelns r\u00fcckt das gr\u00f6\u00dfere Ganze in den Blick. Bei Verhandlungen an den Interessen des Gegen\u00fcbers anzusetzen, ist eine M\u00f6glichkeit. Weitergedacht kann auch die Wahl des Gegen\u00fcbers in den in den Blick genommen werden. Als wir seinerzeit den Blog der DRK-Wohlfahrt einf\u00fchrten, richtete mein damaliger Chef seine \u00dcberzeugungsarbeit explizit an einen einzelnen Kollegen, der qua Dienstzeit f\u00fcr viele ein Vorbild war. Als dieser Kollege dann anfing Blogartikel zu ver\u00f6ffentlichen, gab es keine Ausrede mehr.<\/p>\n\n\n\n Mit der Taktik der Skalierung kleiner Erfolge lassen sich zun\u00e4chst unauff\u00e4llige Ver\u00e4nderungen nutzen, um ein Umdenken, in gr\u00f6\u00dferen Ma\u00dfst\u00e4ben zu bewirken. Der Nudge, die Standardeinstellung am Drucker auf Duplex zu stellen, hilft zum Beispiel das Thema Papierverschwendung ins Blickfeld zu r\u00fccken. Etwas konkreter lie\u00df sich die (r\u00fcckblickend vielleicht etwas unbedachte) Aussage des damaligen Marketing-Chefs im DRK \u2013 \u201eMit 140 Zeichen k\u00f6nnt ihr doch nichts kaputt machen\u201c \u2013 zu einer ausgewachsenen Social Media Policy<\/a> skalieren.<\/p>\n\n\n\n Mit der Taktik der Organisation gemeinsamer Aktionen wird die genese praktischer Beispiele erm\u00f6glicht, die zeigen, dass es (auch anders) geht. Ein guter Ansatz hierf\u00fcr sind WOL-Circle<\/a>, die \u00fcber die \u00fcblichen Grenzen von Organisationen und Hierarchien hinweg Peer-to-Peer Unterst\u00fctzung f\u00fcr Intrapreneur!nnen bieten k\u00f6nnen. Ein anderer Ansatz sind BarCamps, die als Plattformen f\u00fcr gemeinsame Projekte fungieren. Ein sch\u00f6nes Beispiel hierzu ist die, auf dem Cross Media Day<\/a> entstandene, Idee einen Digitalen Ortsverein zu gr\u00fcnden (Podcast dazu<\/a>), der provokanter Weise mit der URL www.DRK-Digital.de<\/a> versehen wurde.<\/p>\n\n\n\n Ich muss gestehen, dieser Text ist etwas l\u00e4nger geworden, als ich es mir vorgenommen hatte. Meine Hoffnung ist trotzdem, dass er euch, die ihr bis hier hinten durchgehalten habt, an der einen oder anderen Stelle einen Mehrwert bot. Ich bin mir nat\u00fcrlich bewusst, dass ich wenig Aktuelles zu Innovation in etablierten Nonprofits \u2013 sei es der DOSB oder das DRK \u2013 zu sagen habe. Ich kann ja aus mehreren Gr\u00fcnden nicht mehr behaupten, in einer schon langj\u00e4hrig-etablierten NPO zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n Meiner \u00dcberzeugung aber, dass sich systemische Ver\u00e4nderung \u2013 soll sie denn Hoffnung machen, dass es besser wird \u2013 nicht von au\u00dfen anschieben l\u00e4sst, tut das keinen Abbruch. Lasst gern ein Kommentar da, wenn ihr gute Beispiele erg\u00e4nzen wollt. Und auch sonst: F\u00fchlt euch frei diese wunderbare (von mir moderierte) Funktion zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n Neulich war ich eingeladen, bei einem Workshop des Deutschen Olympischen Sportbundes (DOSB) \u00fcber die \u201eBedeutung sozialer Innovationen in Nonprofit-Organisationen\u201c zu sprechen. Eine sch\u00f6ne Gelegenheit, die alten Grundlagen rauszukramen, ein bisschen in Erinnerungen zu schwelgen und mit neuen Erkenntnissen aus aktuellen Projekten aufzufrischen. 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\n[Social Innovation refers to] the creation and implementation of new solutions to social problems, with the benefits of these solutions shared beyond the confines of the innovators.<\/p>\n(Tracey\/Stott 2017: 51)<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
\n
\n
Skalierung und Impact statt immer neuer Experimente<\/h2>\n\n\n\n
\n
Ver\u00e4nderung von innen statt Beratung von au\u00dfen<\/h2>\n\n\n\n
Fuck-Up-Case \u201eTeamblog\u201c\n<\/strong>Mit dem hehren Ziel, den Wissenstransfer in meinem damaligen Team zu verbessern, der Potential-Annahme spannende Erkenntnisse w\u00fcrden in maschinenleserlicher Textform (zumindest im kleinen Kreis) per E-Mail geteilt und der naiven Vorstellung, mit digitaler Technik k\u00f6nnte dieses Potential multipliziert werden, versuchte ich um das Jahr 2017 einen Teamblog einzuf\u00fchren, in dem kurze Veranstaltungsberichte abgelegt werden sollten. Das Vorhaben scheiterte auf ganzer Linie: Erstens, weil die Potential-Annahme schlicht nicht zutraf (die Kolleg!nnen sprachen lieber miteinander als sich E-Mails zu schicken); zweitens, weil sich die Widerst\u00e4nde gegen die Blog-by-Mail-Technik mit ihrer ungewohnten Syntax als un\u00fcberwindlich herausstellten; und drittens, weil der Mehrwert nur \u00fcber den Umweg einer passwortgesch\u00fctzten Internetseite mit kryptischer URL erlebbar<\/em> war \u2013 und zwar auch nur dann, wenn in Betracht gezogen wurde, das Informationen aus Nachbarsilos f\u00fcr die eigene Arbeit tats\u00e4chlich von konkreter Relevanz sein k\u00f6nnten.<\/pre>\n\n\n\n
Taktiken f\u00fcr Intrapreneurs<\/h2>\n\n\n\n
(1) Stiller Widerstand: Stilbr\u00fcche als Angriffe auf die Organisationskultur<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
(2) Gelegentliche Konfrontation: Intrapreneurship ist Kampfsport <\/h3>\n\n\n\n
(3) Systemisches Verhandeln: die gr\u00f6\u00dferen Hebel suchen<\/h3>\n\n\n\n
(4) Skalieren kleiner Erfolge: Chancen nutzen, wenn sie sich bieten<\/h3>\n\n\n\n
(5) Organisation gemeinsamer Aktionen: Collective Impact<\/h3>\n\n\n\n
Wrap-Up: Versuch einer Zusammenfassung<\/h2>\n\n\n\n
Quellen:<\/strong>\nMeyerson, Debra E. (2008):<\/em> Rocking the Boat. How to effect change without making trouble. Boston. (Blick ins Buch<\/a>)\nLotter, Wolf (2018):<\/em> Innovation. Streitschrift f\u00fcr barrierefreies Denken. Hamburg.\nPatton, Jeff (2015): <\/em>User Story Mapping. Die Technik f\u00fcr besseres Nutzerverst\u00e4ndnis in der agilen Produktentwicklung. Heidelberg.\nSeelos, Christian \/ Mair, Johanna (2017):<\/em> Innovation and Scaling for Impact. How Effective Social Entreprises do it. Stanford. (Blick ins Buch<\/a>)\nTracy, Paul \/ Stott, Neil (2017): <\/em>Social Innovation: A window on alternative ways of organizing and innovating. In: Innovation. Organization and Management (19\/1), S. 51-60. \nZimmer, Annette \/ Priller, Eckhard (2022): <\/em>Zur Lage des Nonprofit-Sektors in Deutschland. In: Klein, Ansgar \/ Sprengel, Rainer \/ Neuling, Johanna (Hrsg.): Engagementstrategien und Engagementpolitik. Jahrbuch Engagementpolitik 2023. Frankfurt am Main, S: 93-100.<\/pre>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"