Aus irgendeiner Ecke des sozialen Netzes ist mir diese Woche die Microsoft-Studie „Digitalisierung für alle“ zugefolgen. Basierend auf einer britischen Grundlagenstudie befragte YouGov im Februar dieses Jahres etwa 500 Führungskräfte und 500 Mitarbeitende in der deutschen Privatwirtschaft sowie 100 Mitarbeitende aus dem öffentlichen Dienst (n = 1.073) zum Stand der Dinge in Sachen Digitalisierung.
»Digitalisierung für alle!« -> Wie gelingt die digitale Transformation? @MicrosoftDE zu #Digitalisierung + #Kultur + #Agilität + #Mindsethttps://t.co/8F7zCQO68n
— Hannes Jähnert (@foulder) April 12, 2018
Die Autor!nnen der Studie verstehen Digitalisierung als evolutionären – nicht revolutionären (!) – Transformationsprozess, den es zu gestalten gilt. Agile Methoden scheinen dafür (einmal mehr) das Mittel der Wahl:
In dieser Studie untersuchen wir die Treiber einer Kultur, die in der Lage ist, die digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen, und beschreiben konkrete Maßnahmen, um eine agile, digitale Kultur zu entwickeln (S. 5).
Als Treiber einer digitalisierungsfreundlichen Kultur werden fünf zentrale Herausforderungen näher in Augenschein genommen und in den einzelnen Kapiteln mit den Ergebnissen der Befragung und ein paar O-Tönen aus der Wirtschaft illustriert.
- Zusammenarbeit fördern – Potentiale der [Mensch-Maschine-] Zusammenarbeit durch neue digitale Technologien nutzbar machen.
- Ängste akzeptieren – Ängste, die durch Veränderung entstehen, nicht zu ignorieren, sondern Menschen proaktiv bei der Überwindung unterstützen.
- Nutzen aufzeigen – Ressourcen und Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, damit Erfahrungen mit neuen Technologien gemacht werden können.
- Gemeinsam gestalten – das Umfeld, in dem das Unternehmen agiert, verstehen und neue digitale Technologien darauf ausrichten.
- Agilität leben – Menschen darin unterstützen, eine flexible, aktive Kultur der ständigen Verbesserung und der Innovationsbereitschaft zu entwickeln.
Digitalisierung: Aufgaben für Führungskräfte
Gleichwohl am Anfang der Studie betont wird, dass die „erfolgreiche Integration von neuen Technologien“ (a.k.a. Digitalisierung im Hause Microsoft) eigentlich nur buttom-up gelingen kann, werden all diese Herausforderungen als Führungsaufgaben beschrieben. Führung, die also nicht „autokratisch von oben“ Digitalisierung verordnet, sondern förderliche Rahmenbedingungen dafür schaffen soll.
Gefragt nach diversen Einflussfaktoren auf eine digitalisierungsfreundliche Organisationskultur nickten die befragten Unternehmensleitungen ziemlich energisch: Fast alle dieser Befragten meinen zum Beispiel, dass es wichtig ist, neue Technologien schnell beherrschen zu lernen und dass ihre Mitarbeitenden offen gegenüber Innovationen sind. Bei den Mitarbeitenden dagegen scheint das nicht so recht anzukommen. Hier sagen nicht mal drei Viertel der Befragten, dass schnelles Beherrschen neuer Technologien wichtig sei. Und nur etwas mehr als Hälfte sehen sich als offen gegenüber Innovation.
Ganz offenbar gibt es einen tiefen Graben der wahrgenommenen Wandlungsbemühungen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden. Einen Graben der sich mit bis zu 60% geringerer Zustimmung zu Fragen einer digitalisierungsfreundlichen Organisationskultur niederschlägt. Das macht die zentrale Aufgabe der Führungskräfte deutlich: Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitenden für den digitalen Wandel gewinnen.
Wie genau dieses ‚Gewinnen‘ aussehen soll, hängt natürlich von den Mitarbeitenden ab – den Menschen, die es betrifft. Hier kommt es zum Beispiel auf das richtige Mindset an! Die Autor!nnen der Microsoft-Studie zitieren hier Carol Dwecks (The New Psychology of Success). Ihr zu folge neigen Menschen zu einem „Fixed“ oder einem „Growth Mindset“ – grundverschiedene Denkweisen, in denen basale Eigenschaften wie Talente, Intelligenz, Charakterzüge und so weiter entweder als gegeben und unveränderbar oder als flexibel und entwicklungsfähig verstanden werden.
Ganz so bipolar, finde ich, muss man das nicht sehen. Es gibt sicherlich in ein und derselben Person unterschiedlich fixe und flexible Eigenschaften. Was aber auf jeden Fall richtig ist, ist dass man mit einem 100% Fixed Mindset nicht weit kommt. Die Welt dreht sich heute viel zu schnell, als dass man allein mit seinen irgendwann einmal entwickelten nun aber unveränderbaren Eigenschaften alle Herausforderungen bewältigen könnte. Individuelle Entwicklung ist der Schlüssel – sie zu systematisieren bedeutet digitalen Wandel zu gestalten.
Digitalisierung: Aufgaben für Mitarbeitende
Aus nachvollziehbaren Gründen richtet sich die Microsoft-Studie eher an Führungskräfte als an Mitarbeitende. Wohl aus diesem Grund beschlich mich beim Lesen dann und wann auch das eigentümliche Gefühl ein Schaaf zu sein. Nun muss man mich für den digitalen Wandel nicht mehr gewinnen. Aus der Schaaf-Perspektive aber frage ich mich, wer Führungskräfte für den digitalen Wandel gewinnen und entwickeln soll.
All das, was als Herausforderung im digitalen Wandel beschrieben wird, betrifft ja nicht nur Mitarbeitende. Auch Führungskräfte sorgen sich um ihren Posten, wenn Hierarchien immer weiter abgebaut werden. Auch Führungskräfte – viele haben ihre Diplomarbeiten noch auf der Schreibmaschine getippt – müssen den Umgang mit neuen Technologien lernen. Und auch manche Führungskraft läuft mit Vorstellungen von (Gott-)gegebenen, unveränderlichen Eigenschaften durch die Welt und vererbt sie im Zweifel auch noch an ihre Nachfolger!nnen.
Es ist leider nicht die Rolle von Mitarbeitenden Führungskräfte zu Coachen. Es ist traurig, aber Führungskräfte müssen sich an ihrem eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen. Das gelingt natürlich nicht (oder nur selten), weil sie in ihren (geerbten) Vorstellungen festhängen und Impulse immer nur vor diesem Hintergrund auswählen und verarbeiten können. Daran ändert auch „Reverse-Mentoring“ (der Henkel-Case S. 42) nichts. Mitarbeitende können die armen Chefs aber zu gegebenem Anlass ‚anfeuern‘ – es darf ruhig auch mal positives Feedback geben.
Ebenso ist Mitmachen, Ausprobieren und Sich-Drauf-Einlassen sicher eine gute Idee, um eine digitalisierungsfreundliche Organisationskultur bottom-up zu befördern. Es ist dafür gar nicht notwendig immer der oder die erste an Bord zu sein. Es reicht schon, sich beim Aufspringen einmal nicht darüber zu beschweren, dass der Zug viel zu schnell und außerdem auf dem falschen Gleis und sowieso mit hässlichen Sitzbezügen fährt.
Zur Implementierung neuer digitaler Tools und Verfahren zitieren die Autor!nnen der Microsoft-Studie Everett Rogers Kurve der Technologieadaption. Ich bin mir nicht ganz sicher, ob man die so einfach für die Organisationsentwicklung adaptieren kann, finde den Ansatz aber gut: Eine Hand voll Leute testet und entwickelt Innovationen, die früher oder später von den meisten in der Organisation übernommen werden und schließlich auch die Skeptiker des Wandels nachziehen.
Fazit: Digitalisierung für alle
Es mag sein, dass die Gestaltung des digitalen Wandels vor allem Aufgabe der Führungskräfte ist. Das heißt aber nicht, dass Mitarbeitende nur abwarten müssen, bis die Sache vollbraucht ist. Ganz im Sinne des nutzerzentrierten Arbeitens in agilen Prozessen geht es nicht ohne Mitarbeit, ohne Partizipation, ohne Ausprobieren und ohne Scheitern. Ja, Scheitern macht keinen Spaß! Und: Nein, nicht aus jedem Scheitern kann man was Nützliches lernen! Frust ist vorprogrammiert. Umso wichtiger ist es, auch winzige Fortschritte gemeinsam zu feiern, statt sie kleiner zu reden als sie sind.